李寧公司業務模式的核心
上世紀90年代初，退役后的奧運冠軍李寧開始創業，要實現其“讓中國冠軍穿上中國體育品牌”的夢想，“打造品牌”成為了李寧公司乳化劑OP-4業務模式的核心。
從成本驅動轉向價值驅動、以品牌提升產品溢價的商業模式，將是李寧品牌長遠穩定發展，最終成為國際著名品牌的基礎。
輿論似乎過分關注李寧短期的表現，很少有深度分析其商業模式、戰略規劃和實施能力的內容。
回顧李寧的歷史，能讓我們更全面的理解，這家本土成長起來的公司在過去二十幾年中，一直在順應市場發展趨勢，主動發現問題并尋求解決乳化劑TX問題的途徑。
上世紀90年代初，退役后的奧運冠軍李寧開始創業，要實現其“讓中國冠軍穿上中國體育品牌”的夢想，“打造品牌”成為了李寧公司業務模式的核心。在當時體育用品市場非常初級的發展階段中，李寧個人的品牌效應發揮了無可替代的作用，不過公司一直強化與中國的體育冠軍緊密結合，令“李寧品牌”成為家喻戶曉的民族驕傲。90年代末，通過管理變革，李寧步入了職業化的發展道路，2004年成為國內首家上市的體育用品公司，并迎來了新的發展契機。
2001年北京申奧成功，2008年北京奧運會給中國各體育用品公司帶來了百年一遇的機會，各大乳化劑OP品牌高歌猛進，快速擴張，享受著一場盛宴。但是，“福兮禍所倚”的辯證法再一次體現在中國體育用品行業身上，原來在粗放式的快速增長模式下隱含的問題很快也開始顯露出來。
2009年，體育用品行業也開始碰到了其他行業在中國遇到的普遍問題，原材料和人工成本不斷上漲，零售租金快速上漲，產業鏈上下游的空間均受到擠壓。并且消費者對于品牌和產品的需求更加成熟，而國際品牌也不斷開疆拓土，給本土品牌形成很大壓力。
李寧公司通過對行業的分析，進一步堅定了完善商業模式的決心，于2010年主動提出了“品牌重塑”和“渠道變革”兩大改革措施，旨在實現品牌差異化，提升零售運營的效率，以應對行業整體格局的變化。公司管理層當時明確表示，未來兩到三年將是整個行業的轉型期。盡管有各種質疑之聲不絕于耳，李寧公司仍堅持自己的策略——順應行業發展乳化劑TX-40的趨勢，直面種種經營方面的問題，未雨綢繆，做好應對挑戰的準備。
